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尤里奇HRBP模型,還有用嗎?


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/7/5
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最近,讀到一篇懟尤里奇的文章《Is the Ulrich model still valid?》 有不少啟發,給大家做一些翻譯和解讀,評論也相當精彩,“閱讀原文”有鏈接,英文好的同學自取。

Tips:美國教授Dave Ulrich戴維尤里奇,1996年提出HRBP,后來被企業陸續采用,只不過,圍繞HRBP的批評從未間斷。

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一、尤里奇HRBP模型的問題

本文作者是英國人力資源媒體hrmagazine資深編輯Jenny Rope,她想表達的核心觀點有:

1、HRBP成了一個新陷阱

為什么說HRBP是一個新陷阱?

作者引用一個企業高管的原話說,“因為HRBP陷入了日常事務工作的泥潭,他們將企業通常更為短期的需求放在心上,以至于忽略或壓倒了戰略變革的總體業務需求。”

這位高管舉了一個例子說,他們想推動“學徒制”,這樣能給業務部門和畢業生帶來“雙贏”,而不只是單純的招聘畢業生。

但是,這個高管很沮喪的描述到:“我剛要跟HRBP介紹‘學徒制’情況,并提供材料……結果,HRBP只關心‘我的部門想要什么’,HRBP說,‘在我的部門里,只需要一個畢業生’,這就是HRBP失敗的地方。”

這看起來的確有點難過,案例中的HRBP,顯然過于重視業務部門的短期需求了。不過,換做你是業務部門leader,也許會覺得這個HRBP是合格的。


2、HRBP走向標準化極端

美國南加州大學一個教授John Boudreau在他的論文《人力資源的戰略角色》,他解釋了人力資源實踐正變得過于標準化的危險:“似乎專業的HRBP正在以標準化的方式支持業務,比如他們總是與COE和SSC部門合作,為業務提供固定的服務。”

這位教授解釋說:“企業不同的商業戰略需要不同的管理實踐,需要更靈活多變的,比如人才管理。”

所謂“標準化”,可以理解國外某些HRBP模式已運營多年,有太強的套路和程序流程,作者在反思國外的HRBP模式有守舊的跡象,畢竟尤里奇模型過去20年多了。

3、HRBP拔高大家對HR的期待

某公司高管Sand brook說:尤里奇HRBP模式造成最大失敗,是大家以為,人力資源經理一夜之間神奇地轉變成真正的戰略、咨詢性的業務合作伙伴。

Sand brook說:“我和很多人交談,坦率地說,他們還不是商業伙伴,他們有原來的工作頭銜和薪水,但當我開始與他們談論戰略人力資源時,他們看著我,好像我已經長出了一個額外的腦袋。”

蘭開斯特大學人力資源中心主任Paul Sparrow也說:“企業在轉型之前必須做功課,才能思考HRBP到底是什么意思。”

他認為,需要從根本上提高HRBP從業者的素質,要經常性招聘高水平的人才進入BP團隊。

4、HRBP正在失去主動性

尤里奇一直是鼓勵HR要主動走出“舒適區”,建立outside in(由外到內)的新思維。

但是,普通HR不僅走不出舒適區,建立了自己的王國,評論區有一個網友Sarah Packman是這么說的:

“HRBP的主動性是如何消亡?很大一定程度上,因為人力資源總監和企業雇傭了不合適的人做HRBP……”

“進入人力資源部門的人:低支配、低影響力、高穩定性、高合規性,還有固定的心態。這些人每天都想坐在同一個地方,在社交上很害羞,做事有條不紊,重復和例行公事。”

“我認為,任何與企業的互動都需要一種不同的人:一個具有成長心態的人,他具有良好的影響力,反應迅速,是一個有大局觀的思想者。”

“但是,人力資源從業者已經建立了自己的帝國,他們不會自愿放手,只能靠老板來強制改變了。”

5、HRBP終將成為過去

很多人都在問“HRBP會不會只是人力資源發展史的一個過客?”

作者說“很多人在預測HRBP會消失”,她引用觀點主要有:

某集團高管Will Peachey說,即將到來的完全不同的生態,將使當前的人力資源業務模式大大過時。比如你有一個像Uber的組織,實際上你沒有雇傭員工,你之前所有漂亮的人力共享模式開始消失。

德勤的Walsh預測說,“未來五年,人工智能和認知技術,將在共享服務中變得更加普遍,我們已經看到,許多人力資源部門正在招聘‘數據科學家’”。

某大學教授說,如果未來的工作不再是自給自足、封閉的個體企業,而是更多地是組織和個人以多種方式合作,人力資源就將需要更多面向外部,重新設計人力資源角色和部門。

簡單的說,HR角色未來還是需要的,只是,HR角色根據時代需求繼續演進。

二、尤里奇為自己的辯護

非常佩服尤里奇的辯論能力,每次觀點交鋒都感覺他的角度有些“出人意料”,在這篇文章,尤里奇是這么表達的:

1、HRBP的鍋不是我的

尤里奇說,“我沒有創造它(HRBP),但是我觀察、研究和寫了它。”

嚴格的說,當初尤里奇的確只是提出HRBP理念,后面HRBP的邏輯和三支柱模式都是其他學者、粉絲忙著完善的。

而且,很多人誤解尤里奇,誤以為是HRBP一肩挑“人力資源轉型”的所有任務,其實,人力資源轉型成功與否的責任在直線經理和企業管理者,當然包括還有COE和SSC的責任。

2、HRBP不是解決方案

尤里奇說,“HRBP大部分的問題出在,人們經常把他的理論看作是一個“解決方案”,以為HRBP一旦實施,就會自動提供出色的人力資源方案。”

尤里奇解釋說,與任何事情一樣,現實是微妙的,與任何事情一樣,它往往不是你做什么,而是你是如何做的,或者更確切地說是如何聰明地做的。

換句話說,以為公司設立HRBP從此走上“幸福生活”,這只能是一個童話。

3、HRBP落地要考慮匹配度

尤里奇說,事實上,沒有兩種人力資源業務模式看起來應該是相同的,首先要確保人力資源組織與企業的戰略和結構相匹配。

尤里奇強調,HRBP模型不能匹配所有企業情況,人力資源部必須適應業務需求。

尤里奇還解釋說,“很多人看到了我們在20世紀90年代的人力資源工作(模型),并想知道為什么它在2016年不起作用。我們的想法是,在過去20年里,我出版的6本書和50篇文章中,都有顯著的發展(說明)。”

這段話,說明尤里奇不僅是人力資源專家,還是一個會買書的專家。

三、評論區網友的不同聲音

1、批評的角度——HRBP造成碎片化

Mark Lascola說:

“It's never been a valid design as it severely fragments and sub-optimizes the HR Function as a whole.”

“HRBP模式從來就不是一個有效的設計,它嚴重地將HR職能進行碎片化和降權。”

2、吐槽的角度——HRBP需要自我修復

Sarah Packman是評論區的話癆,寫了密密麻麻的一片:

人力資源部需要自我修復,坦率地說,我認為,這需要改變他們的權力基礎,確保我們的直線經理得到更好的支持來管理他們的員工。盡管如此,我對HR的個人經驗是,他們對提供建議過敏,并且堅決地坐在圍欄上(低支配地位),這只會讓公司陷入困境……”

“他們經常把‘客觀性’誤解為‘冷漠’,他們的高遵從性思維集中在執行而不是機會上。”

“我們需要重新考慮人力資源的角色,讓他們做他們擅長的,像人才與L&D工作,需要從人力資源的冷酷、死氣沉沉的控制中解脫出來,因為在控制的驅動中,HR只是運行干擾。”

3、悲觀的角度——HRBP終將被業務吸收

Gareth Williams說:

“我更長遠的觀點是,HR終將被技術和業務經理所吸收,不過還有一段路要走,HRBP也將由業務運營中的負責人取代,COE可能仍然是最后一個殘余。”

“作為一名有才能的見證者,我很高興在未來5-10年內離開這個行業,因為我不想這樣做。”

4、支持的角度——HRBP理論落地要因地制宜

Marco van Dyk說:

“必須記住,任何‘模型’或‘工具’都只是理論,除非你結合模型給定的場景匹配于特定的目的,否則它將變得無用,大型企業可以圍繞這樣的模型去構建一個部門,但在小型企業中,可能性要小得多。”

“我經常鼓勵和我一起工作的人,主動去理解一個模型試圖達到什么樣的目標,然后你去打破它、并改變它,使它更符合目標”。

記住,不能根據您的業務需要進行修改的理論模型不是一個好模型。

5、建設者的角度——HRBP獲取尊重靠下沉

Mike Tucker說:

人力資源專業人士(HRBP),就像人群中的領導者,需要能夠展示出來自己所做的,他們做了什么和為什么這么做。”

“餐桌上獲得的尊重是通過敏銳的參與感和自信得來的——不幸的是,對于一些HR來說,缺乏實際業務的經驗和理解力,會削弱直線管理層對他們的的尊重。”

“我認識的優秀的HRBP,都是靠迅速下沉到業務,并能夠確定針對業務難題,提出適當的干預措施,它能夠在保持尊重其他人的同時敢于發起挑戰。”

【小結】

讀完這個文章,你會發現,無論是作者和網友,對“尤里奇的HRBP模型”并沒有一邊倒的批評或者,更多是“建設性”多元化的思考。

正如作者Jenny Rope說——在我看來,尤里奇HRBP模型其實是一整套關于人力資源的假設,很多人對HRBP理解程度還不到10%。

德勤的總監Walsh說——HRBP模型可以視為一次旅行,只有通過不斷完善這一模式,企業才能最終形成一個“優化”的人力資源結構,在這個結構中,你擁有訓練有素的人力資源合作伙伴;你擁有整合的內部情報和人力資源專業網絡。

(來源:HR實名俱樂部)


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  網友對該信息的評論  (評論帖子僅為網友之間的交流,不代表本站的觀點) 1條評論
主題 作者 跟帖/點擊 日期
·和傳統的HR相比,HRBP有什么不同? 網友 0/116 2019/7/5

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